Management
Una de las tareas más difíciles en cualquier rol de la vida, es la de aprender a delegar y obtener buenos resultados.
En las empresas, sin importar el tamaño de las mismas, la delegación de tareas en la mayoría de los casos, termina siendo un generador interno de conflictos y disconformidades.
¿A quién delegamos la tarea?
El concepto «dar una orden», hoy no solo resulta un término obsoleto, sino que además dejo de ser algo automático como lo era en la época de las tareas repetitivas.
Hoy dar una tarea puntual, significa delegar, realizar un seguimiento y en algunas ocasiones, compartir el análisis del resultado obtenido.
Cuando delegamos, estamos pasando tareas puntuales a un miembro de nuestro equipo, lo primero que debemos corroborar, es que ese integrante sea el indicado para realizarla.
Ya que debemos tener en cuenta, que el mismo la estará tomando como una tarea secundaria a las que realiza de forma rutinaria.
Uno de los errores más frecuentes, es dar la tarea y solo requerir la misma, cuando se necesita de forma urgente.
Toda delegación, requiere un seguimiento
Cuando miembro del equipo que recibe una tarea secundaria, tiende a dilatarla por detrás de las tareas diarias.
Es en ese momento donde debe intervenir el líder, ya que de no hacerlo, los responsables de dichas tareas muy posiblemente comiencen a sentir una sensación de sobrecarga, generando un gran punto negativo a las relaciones internas diarias.
Es por el motivo expuesto, que se debe realizar un seguimiento, que no es otra cosa que un acompañamiento en la realización de la misma.
No solo para su rápida ejecución, sino que además, para administrar esa tarea extra en los tiempos del integrante seleccionado para realizarla, generando vínculos que fortalecen los equipos de trabajo.
Alguien debe tomar las decisiones
Siempre hay que recordar que los líderes de los equipos, en la mayoría de los casos, adquieren ese rol por características naturales que poseen, la cual tiene entre sus principales, la capacidad de tomar las decisiones.
La toma de decisiones en la figura del líder, no va a poder ser reemplazada, y de no conseguir los resultados perseguidos, deberá reevaluarse la figura del mismo.
Quien recibe una tarea puntual a realizar, toma confianza al sentir el acompañamiento del líder. Y esto no quiere decir que deben realizarla los dos, uno debe acompañar desde el seguimiento y el aporte de sugerencias, y el otro debe accionar desde la parte operativa de la misma. Ambos cumplen roles de suma importancia para la concreción de objetivos.
Las creencias de que delegar no tiene sentido y preferir realizar todo uno mismo. No solo es una muestra de deficiencia en el liderazgo que debería ser corregida, sino que además, estamos poniendo tareas delegables, en el escalafón de las cuestiones urgentes e inmediatas que requiere nuestro rol.
Abg. Franco Martinez Cea
www.martinezcea.com.ar
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Las empresas de nuestra región comienzan a entender que es imposible oponerse al factor tiempo.
La tecnología no vino como una guerra mundial o una invasión desmedida. Llegó como un factor más de la evolución, que aceleró procesos que nadie tenía previstos, y con sus diferencias, todos se encuentran luchando por adaptarse.
Pero… ¿todos luchan por adaptarse o hay algunos que aún siguen luchando por oponerse?
Esa cuestión ya está resuelta, para atrás no se vuelve y esto tiene que razonarse. Creer que aún se puede mantener el control total de algunas cuestiones, ya no funcionará.
Estamos reinventándonos como raza, así que no debe sorprendernos si esa adaptación que nos toca vivir, por haber nacido justo en esta porción mínima de la línea histórica, nos genera algunas sensaciones de incomodidad.
Pero se debe entender que la sensación de incomodidad debe nacer de la adaptación al cambio y no de la oposición, porque esa lucha no existe, es obsoleta.
Vamos hacia algo que no conocemos con certeza, y fue tal el shock de la tecnología, que es normal que la sociedad tenga un trauma generalizado por tantos cambios en menos de 20 años. ¿Y los que tienen menos de 20 años?
Mirar nuestro alrededor intentando imaginar un futuro, no es una tarea que invite a sentir una sensación de control y seguridad, más bien nos invita a crear sobre supuestos.
El ser humano comenzó a razonar cosas que jamás tuvo la posibilidad de imaginar. La tecnología dio acceso a respuestas que antes eran limitadas a un sector. La cultura se está homogeneizando a través de redes sociales.
La comunicación perdió su centralización, alejándose de los patrones unificados, y cada pensamiento tiene su lugar, sin importar la cantidad y haciendo fuerza en la especificación del contenido.
El mundo se hace por los que están, pero pensando en los que vienen. Y esta premisa, vino a patear un tablero de ideologías, que aun se llegan a leer en un pizarrón, que está tirado en el fondo del patio, olvidado y a la intemperie.
Abg. Franco Martinez Cea
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ra.moc.bocigobfsctd@ocnarf
Management
Los equipos de trabajo están formados de manera general por dos grupos: los que toman decisiones y los que las implementan.
El hecho de tomar decisiones, resulta ser una cuestión que genera un grado de superioridad, pero que son muy pocos los que están preparados para realizarlo.
El estar preparado, no solo implica aptitud (conocimiento y experiencia). Por sobre todas las cosas, hace referencia a la actitud, en pocas palabras, la capacidad de hacerse cargo de un error.
La responsabilidad en los mandos medios y altos
Los puestos que requieren toma de decisiones, tienen varios factores de incidencia directa. Entre ellos debemos resaltar: la responsabilidad, que suele surgir ante los imprevistos, y las relaciones humanas con el equipo de trabajo.
La responsabilidad, genera ante un imprevisto la obligación imperiosa de remendarlo o encontrar una alternativa. Lo cual genera sensaciones que muchas personas prefieren evitar.
Tomar decisiones no funciona como un acto aislado, debe ser alimentado con formación y experiencia.
El margen de error
Por otro lado, el lugar en donde se ejerza la toma de decisiones, debe considerar el error como parte de la función. Este factor es crucial para que el líder, jefe o gerente pueda desarrollarse con soltura, ya que debemos considerar, que la mayoría de los cambios positivos, nacen de las decisiones tomadas por estos sectores.
La parte del equipo de trabajo que debe implementar las directivas, debe entender que la característica principal que ubica al líder en esa posición, es la capacidad de tomar decisiones, y principalmente, toda la responsabilidad que esto acarrea.
Las capacitaciones siempre están dirigidas a los lideres, algo que está comenzando a cambiar, ya que si bien entendemos lo importante que es capacitar al que toma decisiones, debemos acompañar y ayudar a entender la funcionalidad del equipo, a aquellos que implementan las directivas.
Un engranaje perfecto
Formar un equipo de trabajo, no es más que entender que se necesitan cada una de las individualidades para formar un todo.
El arriesgado, el ordenado, el detallista, el convincente, entre otros… Son todos necesarios, para generar un engranaje que funcione positivamente.
La cualidad de encontrar quien logre armar ese engranaje, es algo en lo cual las empresas deben detenerse a analizarlo.
Todos los integrantes del equipo tienen alguna capacidad a desarrollar, nuestro rol es ayudarlos a descubrirla y potenciarla, principalmente por y para ellos, ya que desde esos sectores del engranaje, nacerán las nuevas ideas.
Abg. Franco Martinez Cea
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Los tiempos avanzan y dentro de los equipos de trabajos tenemos rangos etarios, que van desde los 18 a los 65 años, siendo esto uno de los nuevos desafíos del liderazgo.
Los jóvenes, su relación con lo inmediato y la necesidad de encontrarle un sentido al trabajo, que exceda lo económico, ha planteado un dilema difícil de manejar puertas adentro para los líderes, emprendedores y empresarios.
Los equipos de trabajo homogéneos
Un mostrador en donde se utilizaba el miedo como mecanismo de control ya no tiene validez para esta nueva generación, pero sigue siendo la sombra de aquellos que están en sus últimos años de actividad.
A la hora de tener que lidiar con estos grupos de edades heterogéneas, suele ocurrir que la misma directiva no termine siendo efectiva para el conjunto, o hasta llegue a generar malestar en uno de los sectores.
Los jóvenes necesitan una cierta flexibilidad en sus tareas, mientras que esto a los experimentados, suele generarles una sensación de alta permisividad de parte de los encargados de las toma de decisiones.
Y los experimentados, necesitan sostener cierta estabilidad en sus tareas (tema difícil de mantener en los tiempos que corren), y esta situación de adaptación, llega por momentos a generar en los jóvenes, una sensación de superioridad frente a sus pares.
Es necesario y determinante generar un canal de comunicación claro para nuestro equipo de trabajo, donde de forma individual, cada uno entienda y reconozca sus virtudes y debilidades. Para evitar conflictos en las directivas grupales.
El reconocer virtudes y debilidades de forma individual le va a permitir a cada integrante, focalizar su atención en el perfeccionamiento de habilidades y la mejora de deficiencias, quitando de esta manera la atención sobre sus pares.
La claridad en la comunicación debe ayudar a trasmitir el entendimiento que se tiene sobre cada uno de las partes del equipo, en otras palabras, compartir de forma constructiva la mirada que se tiene sobre los demás integrantes del equipo, intentando generar un proceso de construcción colectivo.
Tiempos de transformación
Pensar lo expuesto como una cuestión utópica es colocarse erróneamente en un estado de quietud. Los nuevos tiempos demandan más participación desde los sectores de liderazgo para generar lazos que dispongan objetivos en común, en lugar de solo órdenes imperativas.
Transmitir confianza, en conjunto con la idea de un crecimiento colectivo; no viene a imponerse solo como un discurso motivador, sino que llega para hacer un cambio estructural en el modo en que se maneja el mercado.
Abg. Franco Martinez Cea
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La impronta de una mente joven, combinada con la ventaja de conocer las nuevas reglas del mercado, llevó a que pymes nuevas, de líderes que no superan los 40 años, hagan crecimientos espontáneos y a un ritmo vertiginoso, algo que esa generación entiende a la perfección.
Crecer con estructura
Pero no todo es en términos positivos cuando hablamos de esta clase de crecimientos. Es necesario generar bases sólidas, que nos permitan planificar con un alto grado de certeza.
Cuando hacemos referencia a una estructura sólida, hablamos de lo interno, ya que aludimos a nuestra empresa. Los crecimientos espontáneos, se producen, casi en su totalidad por líderes que poseen una visión exquisita del mercado, es decir, lo externo.
El marketing, supone la capacidad de entender y predecir al mercado y a los clientes que se encuentran abarcados en nuestro rubro. Esta visión, con experiencia y algunas bases teóricas, ha hecho que líderes jóvenes desarrollen de sobremanera la intuición sobre las necesidades y deseos del consumidor.
Pero la capacidad de entender al mercado, por una cuestión lógica, genera excesos de confianza que en la mayoría de los casos, terminan siendo un impedimento para mejorar las rentabilidades, costos y organización interna.
La administración como pilar fundamental
La necesidad de generar una administración ordenada y organizada, debe ser colocada en la lista de prioridades de nuestra empresa, emprendimiento o proyecto, sin importar el tamaño o margen de facturación de los mismos.
La administración debe funcionar como el centro de información de las decisiones que tomamos, ya que desde los datos aportados por el sector saldrán las directivas exactas y fundamentadas a realizar.
La velocidad del mercado
En la vorágine diaria, junto con la inmediatez que nos obliga a reinventarnos constantemente, es fundamental poder frenar a mirar un tablero de juego en donde se encuentren nuestros números claros, y desde ahí, dar el siguiente paso.
El exceso de confianza y las buenas rachas, pueden hacer que se confunda “la aproximación”, con “la exactitud”. Y ese punto puede ser crucial.
La administración no solo organiza la empresa, sino que ordena nuestros tiempos personales. Porque al final de cuentas, nunca debemos perder de vista el objetivo central, que no es otra cosa, que mejorar nuestra calidad de vida.
Abg. Franco Martinez Cea
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